Има условия за консолидация на пенсионноосигурителния пазар

Разговор с Николай Марев, главен изпълнителен директор на ПОК "ДСК-Родина"

Господин Марев, Вие сте новият главен изпълнителен директор на ДСК-Родина. Моля да се представите за нашите читатели.
Приех да оглавя пенсионноосигурителното дружество на групата ДСК като едно голямо предизвикателство. Аз съм в групата ОТР (Унгария) от 6 години. Започнах през 2003 година, когато банка ОТР придоби Банка ДСК. Тогава станах прокурист на банката. Познавам добре групата. Освен това четири години и половина работих в банка  Меркантил (член на групата ОТП), която е една от най-големите лизингови компании в Унгария, и развих нейната регионална мрежа.

Как изглежда българският бизнес пазар в момента през Вашите очи?
България е малка държава с малък пазар. В последните години у нас влязоха доста инвестиции, които са предимно експортно ориентирани поради различни причини и дадености. В условия на глобална криза тези пазари, където България е изнасяла, глобално се свиват. От тази гледна точка това, което става извън страната, няма как да не и се отрази. Дойдох преди 2 седмици от Унгария и там нещата са доста по-сериозни. Безработицата нараства много силно е вече гони 10%.

У нас обявиха, че безработица през май  е 7,08%, а от началото на годината средното и ниво е 6,84%...
Мога да направя аналогия с 2006 г., когато в Унгария се проведоха парламентарни избори. Така се случи, че сега управляващата партия, която бе преизбрана, тогава обяви едни статистики, които впоследствие показаха, че положението е било много по-драматично, отколкото по време на предизборната кампания...
Но да се върнем на бизнеса. За България не виждам в близката една година нещата да се подобрят. Говоря за това да започнат да се появяват позитивни сигнали. Вярно е, че в  последните 3 месеца на световните фондови пазари се появиха някакви позитивни индикации и в последните месеци се появи  оптимизъм. Изглежда дъното (на фондовите пазари) е достигнато и сега нещата тръгват нагоре, но не може да се каже със сигурност.
На последното коледно тържество на групата финансовият директор на ОТР господин Ласло Убран направи едно сравнение с черния лебед - преди да открият Австралия, хората не са знаели, че има черен лебед и познавали само белия. Но когато Австралия била открита, разбрали, че съществува и черният вид. Тоест, г-н Урбан направи паралел с кризата - досега сравняват настоящата криза с тази от 30-те години на м.век, но настоящата криза е нещо невиждано досега.
Мисля, че като цяло международните пазари реагираха много нервно на кризата. Засега те не се държат рационално, затова има и голяма волатилност.
В момента статистиките сочат, че резултатите са все още негативни, но има някакво подобрение.  Все още обаче се търси посоката. Има оптимизъм, че в Америка нещата могат да се оправят към третото тримесечие на тази година и оттам ще започнат да се съвземат и други пазари, но това още не е сигурно.

Преди няколко месеца Иншурънс БГ бе организатор на финансова конференция, чието мото бе: "Йероглифът на кризата може да се чете и като възможност". Периодът на криза е и индикатор за възможностите на компаниите. Как се проявява групата ОТР и къде стоят българските и дружества?
Групата ОТР е много стабилна и е доказала това - цената на акциите ни се утрои - от 1232 форинта на акция  в началото на месец март достигна до 3600-3700 форинта в началото на юни... Това показва, че инвеститорите вярват в групата дори в тези трудни времена.
По отношение на българските дружества мога да кажа, че Банка ДСК е шлифованият диамант в групата и в Будапеща гледат с голямо уважение на банката и нейните резултати. Българският пазар е стратегически за унгарската група. За лизинговата компания на ДСК мога да кажа, че там политиката на дружеството е да са стриктни в изискванията си към своите клиенти. ДСК-Лизинг имаше много разумна политика и изгради много разумен портфейл.

За пенсионното дружество какво е впечатлението Ви?
Аз съм на този пост от 1 юни и съм на работа от две седмици, но имам поглед върху дружеството и мисля, че ДСК Родина е много добра компания и моят предшественик е свършил много добра работа от гледна точка на завоюване на пазарен дял. През 2003 г. дружеството имаше пазарен дял от 3,5%, а сега държим 10,5% по отношение на осигурените лица. Ако направим сравнение с пазарния дял като активи, там нещата са по-различни. Сравнявайки нашето дружество с компании като "Ай Ен Джи" или "Алианц", има върху какво да се работи.

Това ли основният фокус, върху който смятате да съсредоточите вниманието си в самото начало?
Трябва да има приемственост, тоест резултатите трябва да се запазят с оглед на бъдещ растеж.
Обект на фокус са много неща - и по отношение на администрирането на компанията, и по отношение изграждане на сплотен колектив, и по отношение на собствената ни мрежа, с която ще се запозная тепърва. Имаме голяма мрежа, която според мен не е била използвана ефективно и пълноценно.
Идеята е компанията да завоюва своето подобаващо място, което да е в унисон с позицията на банката.

Как оценявате пенсионния  пазар в България в настоящите условия?
Това, което виждам в доброволните пенсионни фондове, ме смущава. Фондовете са били използвани като инвестиционни продукти, което не е правилно. Струва ми се, че трябва да се обяснява много внимателно на клиентите въпросът за инвестиционния хоризонт. Това е пенсионен фонд, не инвестиционен продукт, не банков влог.
Характеристиките на пенсионния фонд са подобни на инвестиционния продукт - постъпленията се инвестират в ценни книжа, но позитивите от фонда се проявяват при по-дълъг срок. Ако не обясняваме това на клиентите,  разочарованията от тяхна страна ще са доста сериозни.
Другото, което виждам, е че има условия за консолидация на този пазар.

Тоест, смятате, че дружествата са твърде много за нашия пазар....
Мисля, че предстои такова нещо в бъдеще. Виждам, че три пенсионни дружества  принадлежат към една група, не знам кога ще фузионират (да се съединят в едно), но така или иначе, единият път ще е органичен растеж, а другият - растеж чрез сливане.
Идеята е когато един клиент избере своята банка, да има възможност да се ползва от всички други услуги на групата.

Искате да кажете, че бъдещето принадлежи на бизнеса в група?
Това е един удачен вариант. Човек трябва да има удобството да управлява парите си на едно място. А когато ползва услугите на една група, разходите му намаляват, защото ползва или би трябвало да ползва различни преференции.

В периода на криза случващото се на пазарите паникьоса и българския потребител. Миналата година станахме свидетели на изтегляне на средства от доброволните фондове. Прогнозирате ли да продължи тази тенденция?
Това е нормално. Хората в България вече преживяха един банков шок през 96-97-ма година и в момента преживяват deja vu, затова е естествено, когато клиентите виждат, че това, което е в наличност, е по-малко от онова, което са вложили, да имат такава реакция. Но клиентите трябва да са наясно, че в момента, в който изтеглят своите средства, вече са на загуба, защото, както казах, пенсионните продукти имат дълъг хоризонт. Ако тези пари останат в пенсионните фондове, ще могат да донесат доходност. Защото доброволният пенсионен фонд не е спекулативен продукт.  Факт е обаче, че е много трудно да се обясни, че случващото се е глобален, а не е локален проблем на България. Според мен, една от задачите на финансовото общество - банки, лизингови дружество, пенсионни компании - е да обяснят на клиентите спецификата на продуктите, да повишат финансовата култура на клиентите. Това важи не само за България, но и за други страни в региона.
Все пак, без да се ангажирам с конкретни прогнози, според мен пазарите ще се съвземат все по-осезаемо. Това, което се регистрира за първите 5 месеца, е, че дружествата реализираха положителна доходност.

Досега клиентът като че ли разчиташе изцяло на пенсионната компания. На първо четене мина проектът за приемане на мултифондовете. Това ли е начинът и осигуреният да поеме отговорността за "правенето на пари"?
Това е много удачна формула. В Унгария тя вече е въведена. Като човек на 42 години, който смята, че има поне още 20-годишен работен хоризонт, аз съм избрал агресивният фонд. Това бих препоръчал и на младите хора, защото той има най-голям потенциал за добавена стойност. Хората, които са близко до пенсионирането си обаче, трябва да пазят досега натрупаните средства, затова трябва да изберат по-консервативен фонд.

Как гледате на законовата възможност парите, натрупани в пенсионните фондове, да се инвестират в инфраструктура, пътища и ВиК съоръжения? Така българските пари ще останат в България и ще помогнат на родната икономика.
За мен е важно да се разбере спецификата на тези проекти - доколко са гарантирани и доколко парите ще се върнат. Пенсионните фондове имат ресурс, който трябва да се инвестира някъде, но те обслужват интересите на своите клиенти  и се стремят да добият оптимална доходност. От тази гледна точка не бива да се ограничават с това къде да инвестират. Ако тези проекти генерират добра доходност при приемлив риск, фондовете ще инвестират.

Като главен изпълнителен директор на дружеството, какви цели си поставяте за него до края на година?
В период на криза пазарните дялове се консервират. Да не забравяме, че безработицата расте и осигурителните вноски не стигат до нас. Ето защо, ако трябва да правя някаква аналогия, в момента заставам зад кормилото на един кораб, който трябва навигирам в буря, и е важно да го изведа цял от тази буря. Това значи да запазим позициите и клиентите си. Кризата няма да трае вечно и когато дойдат първите позитивни сигнали, трябва да сме позиционирани така, че да можем да растем. Това бих казал и на нашите клиенти - че трябва да имат търпението и вярата, защото кризата ще свърши. Както и че ДСК е символ на сигурност.

Какво сочат прогнозите Ви за шестмесечните резултати?
Че се движат близо до плана. При положение, че в период на криза имаме малко влияние върху приходите, мисля, че трябва да погледнем и към нашите разходи и да видим дали можем да бъдем по-ефективни. Кризата отрезви много дружества и е един добър момент да се помисли за оптималната структура по отношение на разходите.

Планирате ли закриване на клонове или офиси?
Не. Дори напротив, важно е да се засили мрежата. Някои компании реагират остро и се разделят с персонал, който ще им липсва след няколко години.

Можем ли да прогнозираме липса на отрицателна доходност  на бранша за 2009 година?
Не се нагърбвам с подобна прогноза. Със сигурност бих могъл да кажа, че няма да е това, което беше през миналата година.

Визитка:
Николай Марев е роден през 1967 г. в Бургас  и завършва средното си образование в английската езикова гимназия в Бургас. Придобива бакалавърска степен по Счетоводство и Международна Икономика в Нюйоркския държавен университет. Получава магистърска степен по Международни икономически отношения от Икономическия университет в Будапеща през 1995 г. Притежава счетоводна квалификация АCCA. Говори свободно английски, унгарски и руски.

Започва кариерата си като одитор в Coopers & Lybrand в Будапеща през август 1994 г. Продължава като корпоративен одитор във Philip Morris в Лозана, Швейцария до края на 1997 г.
Работил е във фонд за рискови капитали за Централна и Източна Европа Oresaventures в Брюксел до края на 1999 г. 
Като финансов директор на Cefin Holding S.А. от началото на 2000 до септември 2003 г. създава дилърски мрежи за продажби на камиони „Ивеко” в Унгария, Румъния и България с марката Cefin и паралелно с това каптивни лизингови компании с марката Afin.
От октомври 2003 до края на 2004 г. е прокурист и финансов директор на Банка ДСК, член на групата ОТП.
От началото на 2005 до май 2009 г. година е изпълнителен директор в банка Меркантил, член на групата ОТП, където отговаря за развитието на международната мрежа на банката. Създава и ръководи лизингови компании в България, Хърватия, Румъния, Сърбия, Словакия и Украйна.
Семеен. Баща на три момчета.

АА