Рекапитализирането покри предишни оперативни загуби, които бяха скрити. Вече тръгваме бавно от високи загуби към малки печалби. Разговор с Борис Чухран, председател на УС на Дженерали България Холдинг ЕАД
Господин Чухран, поехте компаниите преди няколко месеца. Моля да уточните кои от дружествата оглавявате.
В България съм от 4 месеца. Дженерали представи интегрирана мениджмънт структура, което означава, че топ-екип управлява всички компании и ние работим като едно цяло. Отговарям за шестте български
дружества на Дженерали (Дженерали България холдинг, Дженерали застраховане, Дженерали животозастраховане, Дженерали Закрила здравно осигуряване, Дженерали Нет Застрахователен брокер,
Медико-дентален център).
Преди това съм работил в различни застрахователни компании в 5 страни.
Такава структура ли има Дженерали и в другите страни?
При нас, в България, тя е малко по-нестандартна, защото имаме 6 дружества. Обикновено в другите страни имаме само 1 голямо дружество, но в България заради необходимостта от различни лицензи, имаме
шест дружества. Въпреки това управляваме тези компании като едно цяло.
Онова, което бих искал да подчертая, е, че в момента имаме много силен екип от български и чуждестранни мениджъри - от Словакия, Румъния, Германия, Полша, Италия.
Всички те имат голям опит както в областта на застраховането, така и в други области и държави. Тези специалисти идват от различни региони и компании от групата, откъдето носят със себе си своя
опит.
Когато един мениджър бъде преместен, се смята, че в съответната компания се случва нещо недобро. Тези мениджърски рокади не влияят ли отрицателно на компаниите?
Това е нормално за висшия мениджърски състав. България е част от ЕС и се възприема като част от европейското семейство. Всички компании в България работят със смесен мениджърски екип. Въпросът за
всеки мениджър е дали е силна личност и добър специалист, или не. В България нашият екип е силен и всяка една от личносттите в него е силна.
Например, нашият финансов мениджър ръководи операции и дружества, които са 8 пъти по-големи от "Дженерали" в България.
Мистър Модлован (Тудор Мирча Молдован, член на Управителния съвет на Дженерали Животозастраховане и Дженерали Закрила Здравно
осигуряване), който отговаря за техническото застраховане, беше главен мениджър на "Дженерали Румъния".
Мариан Хротка (изпълнителен директор на Дженерали застраховане) работи в Дженерали вече 12 години. Той е бил и в централата на Триест в Италия.
Вие имате международен опит в групата Дженерали. Какво е впечатлението Ви - как кризата повлия на Вашите компании в различните страни? Кои пазари на групата бяха
най-засегнати?
Разбира се, ние също усетихме влиянието на кризата, но не колкото банките. Дженерали все още е една от най-богатите компании във финансовата сфера. Все още имаме една
от най-високите печалби в областта на застраховането. Дженерали все още има много силни пазарни позиции в много страни и освен това имаме много компании в различните страни, които генерират високи
печалби.
Разбира се, нашият пазар в общото застраховане бе много силно повлиян от кризата по два начина. Първият - спаднаха продажбите на коли, а по-малко коли означава по-малко застраховки.
На второ място, Дженерали е важен доставчик на застрахователно покритие по потребителски заеми в много страни от ЦИЕ, като например Чехия, Словакия, Русия, Украйна. Тъй като някои от нашите
дружества в тези страни затегнаха режима на отпускане на кредити, по-малкото заеми доведоха до спад в обема на бизнеса.
И животозастраховането също стагнира в много държави. Забелязва се по-малка заинтересованост на клиентите към застраховките с инвестиционен фонд.
Кризата засегна особено силно пазарите ни в Полша, Словакия, Русия, Украйна, Чехия. В сравнение с тях, България не е толкова засегната.
От друга страна пък, заради кризата хората във всяка една страна станаха по-заинтересувани от застраховки. Когато някой има семейство и някакви задължения, той действа много рационално и иска да
стабилизира финансовото си положение, затова се застрахова за бъдещи периоди, когато може да има финансови или други проблеми. Застрахователната защита е много елегатнен и практичен начин човек да
стабилизира положението си - домакинството, колата, личните си фондове, здравето.
Как оценявате българския пазар? Как реагира той на кризата?
Българите реагираха на кризата като всички останали хора в другите страни.
В момента усещаме кризата най-вече в автомобилното застраховане. Мога да кажа, че в България е доста трудно да се прави бизнес в моторното застраховане.
По отношение на индустриалните рискове обаче пазарът е много добър. По същия начин е със застраховките домашно имущество и застраховките злополука.
Стремим се да стимулираме развитието и на животозастраховането за индивидуални клиенти.
Разбира се, Дженерали има една от най-добрите позиции в здравното осигуряване, със силен български екип в здравната компания. Съвместната работа на здравната компания и медико-детналния център е
добър пример за цялата група Дженерали и вече имаме запитвания от наши колеги от други държави за този модел, така че той да бъде въведен и в другите страни.
От миналата година у нас здравните компании са задължени да се лицензират като застрахователни. В западния свят застраховане и осигуряване не се различават, но в България ние отличаваме
двете дейности, като осигуряването включва други елементи, като превенция на заболяванията или контрол на качеството. Какъв здравен модел трябва да има в България, според Вас?
В повечето страни съществуват разлики между стандартното застнаховане и здравното осигуряване. В някои държави има различни стълбове на здравното осигуряване.
За нас системният проблем в здравното осигуряване в България е, че пазарът не е напълно либерализиран.
Вторият проблем е, че по правни причини здравноосигурителните дружества не могат да презастраховат. Много важно е като компания на малък пазар и в малка страна да можеш да стабилизираш собственото
си положение, като презастраховаш риска. Но това е забрането в България.
При някои дружества има много висока щетимост. Те съответно нямат неограничена капиталова база. Тогава какви са възможносите за тях? Да не изплащат щетите или да обявят банкрут. Ако нещо такова се
случи, е лошо за пазара, за политиците, но най-вече за клиентите. Ако много киленти са ощетени по този начин, те ще бъдат недоволни, а политиците ще трябва да реагират незабавно. Това е огромен
системен риск. Държавниците го знаят и вярвам, че ще търсят решение.
Не на последно място за пазар от около 30 млн. лв. 20 компании са твърде много.
Колко са достатъчни за нашия пазар?
Може би въпросът не е в броя на компаниите, а в това как те се управляват, колко стабилни са и кои са акционерите им.
Ако здравната реформа у нас се състои, бихте ли се насочили към закупуване на нова здравна компания, която работи на пазара в момента?
Личното ми мнение е да препоръчам на колегите си да стартират ново дружество, вместо да купуват друга българска компания. Това мнение се базира на нашия опит в няколко държави. Ако имате представа
от историята на Дженерали България, ще си отговорите защо.
Как ще коментирате резултатите, които показват българските дружества на Дженерали?
2008-ма бе трудна година за нас. Ние рекапитализирахме в компанията почти 40 млн.евро. В момента Дженерали е една от най-стабилните компании в България, с един от най-високите коефициенти на
застрахователни резерви. Надяваме се до края на тази година да спрем загубите и да започнем да печелим в повечето от дружествата. Тоест, подобряването на ситуацията би трябвало да бъде много
драматично.
Нашите резултати за първото полугодие доказват, че сме много по-добре от миналата година и че започваме да правим печеливш бизнес в обозримо бъдеще.
Разбира се, в условие на световна финансова криза печалбата не е най-важният фактор, но ние повишихме драматично нашите резултати в трите компании - общо- и
животозастрахователната и здравноосигурителната.
По отношение на живнотозастраховането предстои да направим разходи за IT-системата, но не смятаме тези разходи за загуба.
Има ли отлив на клиенти в животозастраховането?
Не наблюдаваме такива тенденции.
Казахте, че очаквате в повечето компании да започнете да печелите. В кои не очаквате да сте близо до печалбата?
Първото тримесечие беше много трудно и това ще повлияе на
резултатите за цялата година. Смятам, че последното тримесечие ще бъде печелившо за нас, но не и цялата година. Следващата година най-малко 2 от компаниите ще бъдат на печалба.
Освен наливането на 40 млн.евро за стабилизиране на компанията, по наши данни са били дадени около 50 млн.евро и за закупуване на дружествата. Не е ли твърде висока тази сума за българските
компании и не бе ли по-разумно навлизането "на зелено" у нас?
Тези 40 млн.евро покриват предишни оперативни загуби, които бяха скрити.
Когато придобивахме компанията, бяхме изправени пред въпроса дали да купим нова комапния, или вече съществуваща. Въпросът винаги трябва да се разглежда в контекста на конкретна ситуация. Има две
възможности. Едната е да вярвате, че купуваното дружество е добро, и го купувате с цялата част от бремето, защото придобивате вече работеща структура. Времето, когато Дженерали купи "Орел", не бе
период на криза, а на растеж. Това бе различен контекст от сегашния. Тогава всеки купуваше всичко. А когато купуваш компания, понякога има загуби, които не можеш да разкриеш в началото.
Второ, винаги е много трудно да навлезеш в нова държава, на нов пазар. Например, в момента ние имаме в България стабилна основа, имаме добър мениджърски състав, пазарен дял, клиенти. За нас
като съществуваща компания е по-лесно да направим ново дружество. Но това е към днешна дата. Не и тогава, когато купувахме "Орел". Тогава нямахме персонал, а и България бе нова държава за
"Дженерали".
Днес методът, по който се мениджира "Дженерали" в ЦИЕ, е съвсем различен от онзи, който се използваше преди 3 години. През 2008-ма "Дженерали" създаде нова структура с много силен акционер - чешкия
ППФ холдинг, базиран в Прага. Това е една от най-силните застрахователни групи в ЦИЕ, с много добър екип, който мениджира компаниите в ЦИЕ от Прага. Там екипът също е смесен, от различни страни.
Кога очаквате да се върнат инвестираните 40 млн.евро и има ли опасност, ако продължи нуобходимостта от наливане на нови средства, централата да вземе решение за изтегляне на "Дженерали" от
българския пазар?
Мисля, че ситуацията ще се стабилизира. Дори и в условията на криза, ние бавно започваме да се движим от високи загуби към малки печалби и това е въпрос на подходящ и професионален мениджмънт на
компанията. Мисля, че ако компанията има дорби резултати, ще връщаме определена част от вложените пари или ще инвестираме в нов бизнес в България. Ето защо аз по-скоро съм позитивно настроен към
бъдещето на "Дженерали" в България.
Като цяло приносът в групата на "Дженерали България" е много висок.
Тоест, въпросът за изтегляне от страната ни не стои като опция за в бъдеще?
Разбира се, има такава опция. Такъв въпрос стои и пред другите компании и онези, които имат високи загуби, вече мислят по този въпрос. Ние обаче ще заработим на печалба, ето защо не виждам
основание да имаме мисъл за това. Вярваме, че бизнесът в България ще се подобрява.
Българският застрахователен пазар започва да се нормализира и да става все по-стандартен и класически. Това е добре за всички участници в него, но най-вече за българските клиенти, които ще получат
застрахователни услуги с такова качество, както и в останалите европейски страни. Понякога не по-евтино, което пък е добре за нас.
Кога ще свърши кризата в България?
Не съм главен икономист, но това, което чувам от повечето специалисти, е, че следващата година кризата ще свърши. Може би до 1 година. Надявам се тогава да продължи растежът, който бе прекъснат.
ВИЗИТКА
43-годишният словак Борис Чухран оглави "Дженерали България Холдинг" ЕАД в началото на месец май 2009 г.
Преди това е работил като финансов консултант в Deloitte Consulting Paris и в Groupama Assurance International, заемал е висши мениджърски позиции в банкирането и застраховането на KBC group в
Източна Европа.
През 2008 г. се присъединява към застрахователя Sputnik Group/ Rennaissance Insurance Group в Москва.
През 2006 г. е един от създателите на компанията за интернет застраховане и кредитиране Netfinance в Чехия и Словакия.
През 2004 г. създава застрахователната AEGON Life Insurance Company в Чехия.
Борис Чухран има магистърска степен по международни отношения, икономика и международно право в Московския държавен институт по международни отношения и е защитил следдипломна квалификация по
европейско право в Националното училище по администрация в Париж, Франция.
Женен, с едно дете.
АА
